سازمان هایی که از طریق مختلف مشارکت کارکنان را در تصمیم گیری فراهم میکنند احتمالا کارکنان آنان بیشتر احساس توانمندی میکنند( کانگر و کانانگو۱۹۸۸، و ساج و کاسلواسکی ۲۰۰۰)۱٫ در جوهای مشارکتی خلاقیت ، قدر دانی و آزادی عمل کارکنان زیاد است و در جو های غیر مشارکتی کنترل ، دستور و امور قابل پیشبینی مهم هستند ( اورد و سلمان ، ۱۹۸۹ ، به نقل از اسپریتزر ۱۹۹۶). علاوه بر این ، جوهای مشارکتی تأکید بر کمک فردی و ابتکار نسبت به زنجیر فرماندهی و کنترل دارند. چنین جوی به سرمایه انسانی برای موفقیت سازمان و خلاقیت کارکنان و ابتکار برای پاسخگویی سازمانی در قبال محیط خارجی رقابتی دارد ( باون و لاولر ، ۱۹۹۲ ، به نقل از نجاری نژاد، ۱۳۸۷).۲
در سازمان های سنتی سلسله مراتبی ، مدیر همانند یک پدر مراقب همه چیز است. این روش باعث می شود کارکنان ، خود را کودک احساس کنند. آنان از مدیر و سازمان انتظار دارند که نیاز های آنان را بر آورد نماید. مدیر به تنهایی مسئول نتایج کار است. ولی در سازمان های جدید همکاری مدیران و کارکنان به حد اعلی رسیده است. به جای اینکه
۱-kanger & kanangoo
۲- boan &lavler
۳۳
یک فرد به تنهایی برای حل مسائل کار کند و مسئول باشد ، باید گروه به عنوان افرادی که با هم اشتراک کاری مساعی
دارند و همچنین مدیر به عنوان یکی از اعضای گروه با همدیگر کار کنند و مسئول باشند. در اینجا مدیر نه تنها زمینه مشارکت را فراهم میکند بلکه برای تحقق اهداف سازمانی و فردی با دیگر اعضا ء گروه اشتراک مساعی میکند.
اسکات و ژافه (۱۹۹۱)۱ در این رابطه می نویسد که اشتراک مساعی ، وقتی صورت میگیرد که گروهی از اسان ها در برنامه ریزی ، اجرا و ثمره فعالیت با یکدیگر سهیم و شریک باشند. این یک مشارکت کامل است و لزوماً بدین معنی نیست که فردی رهبری را بر عهده ندارد. رهبری ، در واقع شکل دیگری به خود میگیرد و تفاوت پیدا میکند . ماهیت همکاری گروه واقعی ،اغلب با ارتباطات و مشارکت اشتباه می شود.حرکت به سوی اشراک مساعی واقعی با چند مرحله نشان داده می شود:
مرحله اول،روشپدر فرزندی: از انسان هامواظبت می کنید، بدون اینکه به آن ها بگویید.
مرحله دوم، ارتباطات: به انسان ها بگویید چرا کارها باید انجام شوند و آن ها را مطلع نگه دارید.
مرحله سوم، مشارکت: از انسان ها، داده ها و اندیشه ها را بخواهید.
مرحله چهارم، اشتراک ماعی: در برنامه ریزی، اجرا، حساب پس دهی و پاداش ها سهیم شوید (خانیکی،۱۳۷۷ ).
فلسفه توانمند سازی، طرز فکر مرسوم را که یک نفر باید مدیر باشد تا تصمیم بگیرد زیر سوال برده ا ست و توصیه میکند که انسان ها میتوانند با هم کار کنند. مدیر باید یاد بگیرداجازه تصمیم گیری به کارکنان بدهد و کنترل را از روی آنان بردارد. خانیکی (۱۳۷۷ ) در این زمینه میگوید:
یک روش برای اینکه همکاران فرهنگی از حالت انزوا ، نداشتن اختیار و آسیب پذیری و فرار فکری بیرون بیایند ، توانمند سازی آنان از طریق دخالت دادن آن ها در تصمیم گیری هایی که معمولا خود ، مجریان آن ها هستند ، میباشد . محیط مشارکت جویانه محیطی است که در آن دبیران آزادانه ، با همدیگر تبادل نظر میکنند . ادبیات مدیریت این موضوع را روشن ساخته است که ” رهبری مشارکتی موجبی نوآوری بیشتر سازمان ها میگردد. بویزه در مدارس باید نیروی انسانی با همکاری یکدیگر برای به حداکثر رساندن کار و روحیه ، فعالیت کنند. “( رمزدن ، ۱۹۹۷، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم ، ۱۳۸۵،) .
۴-۸-۲ تشکل گروههای کاری
تشکیل گروه ها ، تیم های کاری خود گردان ، حلقه های کیفیت یا انجام کار گروهی که بالاترین درجه نمود مدیریت مشارکتی محسوب می شود به عنوان رکن اساسی توانمند سازی محسوب می شود ( اسکات و ژافه ۱۹۹۱، بلانچارد و همکاران ۱۹۹۹، ساج و کاسلواسکی ۲۰۰۰، هارلی ۱۹۹۸، فوی ۱۹۷۷، رمزدان ۱۹۹۷، توماس و ولتهوس ۱۹۹۰، باون و لاولر ۱۹۹۲و کوین و اسپریتزر ۱۹۹۷)۱٫ جایگزین تدریجی گروههای خود گردان به جای نظام سلسله مراتبی سومین رکن توانمند سازی استکه توسط بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹ ) مطرح شده است. آن ها متذکر میشوند که لازمه ثمر
۱-skat&zhafe – belanchard&saj&kaslovaski-harli-foy-tomas&velthos-bown&laver-koin&speritzer
۳۴
بخشی تصمیم های پیچیده در کسب و کارهای امروزی ، مشارکت همکاران است و اگر قرار باشد این تصمیم ها به نتایج مورد نظر برسند ، تلاش گروهی ضروری به نظر میرسد. گروه ها در شرایط دشوار ، ثمر بخش تر از افراد عمل میکنند. آن ها به سبب هم افزایی تلاش اعضاء ، دانایی بیشتری از خود بروز میدهند و ابزار حمایت از کسانی را که می کوشند توانمند رفتار کنند به دست می آورند. : گروه توانمند گروهی است که خود را به صورت یک واحد منسجم می بیند و برایش به خوبی معلوم است که به کجا می رود. همه اعضای آن در کیفیت های اساسی کار ، قدرت ، مهارت ها ، کنترل ، اختیار و پاداش سهیم هستند ( اسکات و ژافه ، ۱۹۹۱، به نقل از عبداللهی و نوه ابراهیم ۱۳۸۵ ) ۱٫
در خصوص اهمیت و نقش گروه برای موفقیت برنامه توانمند سازی ، بلانچارد و همکاران (۱۹۹۹) پیشنهاد میکنند که حاصل کار گروههای توانمند به مراتب بیش از حاصل کار افراد توانمند است. برای رویارویی با معضلات پیچیده ای که سازمان ها در دنیای پر رقابت و متحول شونده کسب و کار با آن روبه رو میشوند ، گروه ها منشاء عرضه افکار و تجارت متنوع هستند . جمع آگاهی و دانایی گروه به مراتب بیش از آگاهی و دانایی هر فرد است. از سوی دیگر توانایی گروه از جمع جبری توانایی افراد بیشتر است ، زیرا به موجب اصل هم افزایی ، ۲ کوچکتر است از ۱+۱ . به همین علت گروه ، منشا ارائه روش های جالبی است که میتواند گره مشکلات تولید ، کیفیت ، خدمات و مالی…. را باز کند. از این گذشته همان طور که تجمع افراد در قالب گروه میتواند بار های سنگین را جا به جا کند ، یا اعضا را از موانع عبور دهد ، یا با همکاری ، مشکلات فردی را حل کند ، در سازمان های آموزشی نیز گروه میتواند راه حل پیچید ه معضلات را از قوه به فعل در آورد. نکته مهم و کار اصلی این است که جمع افراد مبدل به یک گروه کار آمد شود. گروه کار آمد و توانمند طبق تعریف بلانچارد، دارای ویژگی های زیر است :