در این مرحله شرکت ها باید قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت به دو پرسش اساسی پاسخ دهند:

1. 1. چرا مهندسی مجدد لازم است؟

1. 1. چگونه مهندسی مجدد برای به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژی کلی سازمان منطق می شود؟

مرحله ۲ – حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان: بدون حمایت فعال و مستمر مدیرت ارشد، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد. در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند.

بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولاً در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به مأموریت‌ فعالیت مهندسی مجدد، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کار اتخاذ می‌گردد.

مرحله ۳ – تشکیل تیم راهبری: تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران MIS، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولاً در این مرحله تشکیل می شود(سوری، ١٣٨۶).

وظایف تیم راهبری

1. 1. درک ارتباطات کلیدی مشتریان / کاربران در فرایندها؛

1. 1. ترسیم کردن فرایندهای جاری و محدودیت های سیستم؛

1. 1. هدف گذاری هزینه ای / خدماتی جدید برای فرایند؛

1. شناسایی فرایندهایی که باید مهندسی مجدد شوند و ایجاد یک طرح اجرایی فاز بندی شده.

در این مرحله تیم راهبردی می‌تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواست های سخت افزاری و نرم افزاری را انتخاب کند.

مرحله ۴ – تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هر یک از فرایندهای هدف گیری شده تشکیل می‌شوند. در این مرحله افراد تیم، فرایند موجود را شناسایی کرده و راه حل های چندگانه برای فرایند ایجاد می‌کنند، برای هر راه حل تحلیل سود – هزینه انجام می‌دهند و در نهایت ساختار، نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایند انتخاب شده را تعیین می‌کنند.

طرح های عملی برای تست آزمایشی، نصب تجهیزات، تغییر، آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می شود.

در نهایت فعالیت ها و فرایندهای اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیت های مهندسی مجدد نمایان شود(Yeung,2004).

به عنوان مثال تیم اجرایی مهندسی مجدد منابع انسانی را می توان به صورت ۶ تیم سازماندهی کرد که عبارتند از:

1. 1. تیم ارتباطی کارکنان که مدیریت برنامه های ارتباطات را بر عهده دارند و مراقب هستند تا خطوط ارتباطی همیشه باز و آزاد باشد؛

1. 1. تیم آموزش و کارآموزی که توجه اصلی خود را حول برنامه های آموزش رهبری و آموزش های تکنیکی متمرکز می‌کند؛

1. 1. تیم های متفاوت برنامه ریزی که مسئول برنامه ریزی سمینارها، ارائه خدمات مشاوره ای به همه کارکنان برای رسیدن به هوشیاری، درک و پذیرش همه گونه تنوع و تفاوت هستند؛

1. 1. تیم برنامه ریزی و تعیین استراتژی پژوهش های نیروی انسانی که تضمین کننده همسویی و پشتیبانی کامل سیستم های پژوهشی از استراتژی های شرکت به شمار می‌آید؛

1. 1. تیم برنامه ریزی نیروی کار که مسئولیت ایجاد رابطه ای مؤثر و مفید با اتحادیه های کارگری و همچنین آماده کردن کارکنان برای دگرگونی های آینده نظیر تیم های خودگردان و فناوری های جدید را به عهده دارد؛

1. 1. تیم ارائه خدمات به کارکنان که مسئولیت اداره امور حقوق و مزایای کارکنان، طرح های تشویق و بهره وری، مطالعات و بررسی های مرتبط با کارکنان و تامین خدمات تخصصی و مشاوره ای مرتبط با موضوع های نیروی انسانی را بر عهده دارد(زرگر، ١٣٨٢).

۲-۲-۶شش عامل کلیدی در موفقیت فعالیت های مهندسی مجدد منابع انسانی

1. 1. همراهی و حمایت مدیریت ارشد سازمان: پشتیبانی مدیر اجرایی ارشد سازمان نقش اساسی در موفقیت مهندسی مجدد دارد. بر این اساس لازم است جلسات پی در پی و منظمی با حضور مدیریت ارشد در طول این فعالیت برگزار شود.

1. 1. چشم انداز و مدل واضح و روشن برای تغییرات در منابع انسانی: ارتباط روشن بین مدل کسب و کار و طراحی مجدد منابع انسانی و وضوح استراتژی های تجاری، ارزش ها و موقعیت رقابتی سازمان نقش بسزایی در پیشرفت فرایند مهندسی مجدد منابع انسانی دارد؛

1. 1. ارتباطات شفاف، صادق و پیاپی: برای این که افراد مرتبط با فعالیت مهندسی مجدد با ماهیت کار آشنا شده و آن را به خوبی درک کنند لازم است تا در موقعیت های مختلف و به صورت حضوری و رو در رو ‌در مورد آن بشنوند و اطلاعات کسب کنند؛

1. 1. توانمند سازی کارمندان و مدیران: باید به مدیران و کارمندان اختیارات لازم داده شود تا مسئولیت نتایج کارهایشان و هدف های مورد نظر را قبول کنند؛

1. 1. تغییر در سیستم های حمایتی (پاداش ها، ارزیابی، طراحی مجدد شغل و …):

1. اختیار و قدرت دادن به تیم های مهندسی مجدد و پاسخگو نگاه داشتن آن ها جهت هدف های روشن و قابل اندازه گیری(Davenport & Short, 2010).

۲-۲-۷عوامل بحرانی موفقیت برنامه های مهندسی مجدد

آقای دکتر شارون – ال، کودل شش عامل بحرانی موفقیت در مهندسی مجدد را به شرح زیر ارائه می‌کند:

١) درک مهندسی مجدد و مفاهیم آن

درک اصول و مبانی مهندسی مجدد فرآیندهای سازمان، درک مفاهیم یکپارچه سازی و به کارگیری رویکرد جهشی در تلاش های مهندسی مجدد اولین عامل بحرانی موفقیت این تلاش ها می‌باشد.

٢)تدوین رویکرد مدیریت مبتنی بر فرایند

انطباق احکام، فرمان ها، مأموریت ها و جهت گیری های استراتژیک با مشخصات و ویژگی های مدیریت مبتنی بر فرآیندی یکی از عوامل اساسی موفقیت تلاش های مهندسی مجدد و از مهمترین این عوامل می‌باشد. رد یان خصص آقای مایکل هامر در اثر جدید خود تحت عنوان فراسوی مهندسی مجدد می‌گوید : اینک به اشتباه خود پی برده ام. زیرا دریافته ام که اقدام انقلابی با همه اهمیت و تأثیرش، مهم ترین نمود مهندسی دوباره نیست، واژه کلیدی در تعریف ذکر شده «فرایند» یعنی مجموعه گام ها و فعالیت هایی است که ارزش مشتری پسند می افریند. ساختار مدیریت مبتنی بر فرایند کاملاً با ساختار سنتی و هرمی متفاوت است در این حالت ساختار افقی شده و مشارکت کامل در سطح سامان ایجاد می‌گردد و حایل ها و موانع بین واحدهای سازمان برداشته خواهد شد. در ساختار جدید تصمیم گیری توسط صاحبان فرایند و ذینفعان گرفته می شود.

۴- معیارها و شاخص های اندازه گیری پیوسته عملکرد

تعیین معیارها برای اندازه گیری مداوم و پیوسته عملکرد سازمان و فعالیت ها سبب شناسایی فعالیت هایی کارا و ناکارا شده و ‌به این ترتیب می توان با حذف فعالیت های فاقد ارزش و تقویت فعالیت های ارزش آفرین عملکرد سازمانی ارتقاء می‌یابد.

۵- تجربه مدیریت تحول و فراهم ساختن مرکز پشتیبانی