ارزشیابی عملکرد عبارت از: روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف میباشد(سید جوادین، ۱۳۸۳، ص ۳۲۷).
زارعی متین ارزیابی عملکرد را، فرایندی میداند که به طور نظام دار به تشریح توانایی ها و ضعفهای کارکنان با توجه به شغل آن ها در فواصل معین می پردازد(زارعی متین،۱۳۷۹، ص ۱۵۲).
تعریف فوق از جامعیت ویژه ای برخوردار است اما ممکن است تحت تاثیر شرایط بومی هر جامعه و ایدئولوژی و فرهنگ آن، برداشتی که از مفهوم کلمات به کار رفته در تعریف فوق می شود، گوناگون باشد.
ارزیابی عملکرد یک فرایند ساختاری برای شناخت عملکرد کارکنان است، این ارزیابی به کارکنان کمک میکند که بتواند وظایف خود را بهتر بشناسند و راهنمای آنان باشد(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۳).
یکی از بهترین تعاریف ارائه شده از ارزیابی عملکرد عبارت است از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان در انجام وظایف و مشاغل محوله و تقبل محدودیتها در سازمان که به طور عینی و سیستماتیک اجرا میگردد، یا به عبارت دیگر سنجش نسبی عملکرد انسان در رابطه با نحوه انجام کار مشخص، در یک دوره زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد، به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آن ها(سعیدی و همکاران، ۱۳۹۱، ص ۵۹).
۲-۱۳- فواید ارزیابی عملکرد:
اصل بنیادی برای استفاده از ارزشیابی عملکرد به حداکثر رسانیدن کارایی کارکنان است از طریق شناسایی و سرمایه گذاری بر تواناییهای آنان. ارزشیابی عملکرد افزون بر فراهم نمودن بازخور اطلاعاتی وظایف دیگری را نیز در سازمان انجام میدهد. راهبری مناسب ارزشیابی عملکرد دارای منافع بسیاری برای سازمانهاست. اما اکثر سرپرستان با روش های غیر رسمی ارزشیابی عملکرد راحت تر هستند و درباره استفاده از سیستمهای رسمی آن تردید دارند. مقاومت موجود سرپرستان در به کارگیری سیستم های ارزشیابی رسمی معمولاً ناشی از فقدان آموزش مناسب، به خصوص در زمینههای تبیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و ادارۀ جلسات ارزشیابی، و همچنین استفاده از مقیاسهای درجه بندی توسعه نیافته، یا قرار گرفتن در وضعیت انجام ارزیابی های ذهنی دربارۀ کارکنان است(جزنی،۱۳۸۰، ص ۳۰۴).
ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین روشها برای شناخت مشکلات و فرصتهایی برای مدیریت بهتر و اثربخشی بیشتر سازمان میباشد(همان).
به سه دلیل عمدۀ روسا عملکرد زیردستان را ارزیابی میکنند. نخست، ارزیابی موجب می شود اطلاعات مهمی در مورد ارتقای مقام افراد و افزایش حقوق به دست آید و بر اساس آن تصمیم گیری شود. دوم، ارزیابی به رئیس(یا زیردست) این مکان را میدهد که برای رفع نقص اقداماتی به عمل آورد و اجازه ندهد که عیب یا ضعف ریشه بدواند و کارهای نیکو یا درست را که زیردست انجام میدهد، تقویت کند. سرانجام، ارزیابی میتواند از طریق به وجود آوردن فرصتهایی برای بررسی برنامه های کاری(با توجه به نقاط قوت و ضعفی که به نمایش گذاشته است)، فرد مسیر شغلی آینده خود را تعیین کند(دسلر،۱۳۷۸، ص۲۰۰).
بخش سوم: پیشینه پژوهشی
۲-۱۴- تحقیقات داخلی:
نوعپسند اصیل و همکاران (۱۳۹۳) در پژوهشی تحت عنوان « بررسی رابطه ی بین مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی» به این نتایج رسیدند که بین فعالیت های مربوط به مدیریت استعداد و کیفیت خدمات و نوآوری در ارائه ی خدمات رابطه ای معنادار وجود دارد و همچنین اقدامات لازم در راستای حفظ استعدادها در سازمان بیشترین تاثیر مثبت را بر کیفیت خدمات ارائه شده دارد و جذب استعدادهای برتر به سازمان بیشترین تاثیر مثبت را بر افزایش توان نوآوری در سازمان دارا میباشد .
دلخوش (۱۳۹۲) در پژوهشی با عنوان « بررسی ارتباط بین مدیریت استعداد و رضایت شغلی» به این نتایج رسید که بین مدیریت استعداد و تمامی فرایند های آن- جذب، حفظ و نگهداشت و توسعه استعداد- با رضایت شغلی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
خالوندی و عباسپور (۱۳۹۲) در پژوهشی با عنوان «طراحی مدل بهینه سازی فرایند مدیریت استعداد؛ مطالعه موردی شرکت نفت و گاز پارس» به این نتایج رسیدند که بین وضعیت موجود در تمام مؤلفه های مدیریت استعداد (کشف، توسعه، ارزیابی و نگهداشت) و حالت مطلوب آن ها فاصله معنادار وجود دارد.
طالقانی و همکاران (۱۳۹۱) در پژوهشى با عنوان « بررسی رابطه مدیریت استعداد با عملکرد اعضای هیئت علمی دانشگاه اصفهان » به این نتیجه رسیدند که استراتژی مدیریت استعداد، تأثیر مثبت و معناداری بر عملکرد اعضای هیئت علمی دانشگاه اصفهان دارد به گونه ای که ارتقاء استراتژی مدیریت استعداد موجب ارتقای عملکرد کارکنان می شود.
مهدی زاده (۱۳۹۱) در پژوهشی تحت عنوان « شناسایی مؤلفه های نظام مدیریت استعداد در بانک صادرات ایران» نشان داد که مدیریت استعداد در بانک صادرات ایران در حال حاضر در تمامی ابعاد و مؤلفه ها دارای وضعیت نامناسبی است و نیازمند بهبود و ارتقاء میباشد و بین وضع موجود در بانک و وضعیت مطلوب فاصله وجود دارد.
صالحی (۱۳۹۱) در پژوهشی تحت عنوان « نقش سرمایه اجتماعی بر بهبود مدیریت استعدادها در بیمارستان شهید هاشمی نژاد» به این نتایج رسید که بین سرمایه اجتماعی و مدیریت استعدادها در بیمارستان شهید هاشیمی نژاد رابطه معنی داری وجود دارد و با بهبود وضعیت سرمایه اجتماعی سطح مدیریت استعدادها ارتقاء مییابد.
حسین مهروانی (۱۳۹۰) در پژوهشی با عنوان « بررسی تاثیر پیاده سازی مدیریت استعداد بر عملکرد سازمانی(مورد مطالعه در سازمان بنادر و دریانوردی استان گیلان)» نشان داد که بین فرایند مدیریت استعداد – جذب استعداد، حفظ و نگهداشت افراد، مدیریت مسیر توسعه شغلی، حفظ و نگهداشت افراد با استعداد- و عملکرد مالی و غیرمالی سازمان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
حاج نبی و همکاران (۱۳۹۰) در پژوهش خود تحت عنوان « بررسى رابطه مدیریت استعداد با عملکرد کارکنان پرستاری بیمارستانهای شهر کرج » به این نتیجه رسیدند که بین مدیریت استعداد و عملکرد کارکنان در بیمارستان ها ی دولتی رابطه معناداری وجود دارد که با اهتمام مشترک مدیران و کارکنان پرستاری و دادن مسئولیت بیشتر به واحد منابع انسانی، می توان بیشترین آثار و نتایج مثبت بر رفتار و عملکرد این کارکنان و به تبع آن بر رفتار و عملکرد بیمارستان ایجاد نمود. در نتیجه بهبود عملکرد کارکنان پرستاری موجب افزایش بهره وری بیمارستان ها می شود.
رفیعی (۱۳۹۰) در پژوهشی به بررسی« آسیب شناسی مدیریت استعداد در شرکت رز پلیمر و ارائه راهکارها برای بهبود آن» پرداخت و به این نتایج رسید که مدیران وضعیت موجود مدیریت استعداد در شرکت را در حد خوب و متوسط ارزیابی کرده بودند. همچنین اختلاف بین وضعیت موجود و مطلوب، در تمامی مؤلفه های مورد پژوهش از نظر مدیران کم ارزیابی شده بود.