۴ – فرهنگ: سازمانهایی که دارای فرهنگ و ساختاری غیر قابل انعطاف هستند، برای ایجاد همکاری و وحدت در دوران بحران دچار آشفتگی میشوند. در حالی که سازمانهایی که امکان برقرار کردن رابطه های غیر رسمی و انعطافپذیر را در ساختار خود پیشبینی میکنند، عوامل مثبت و مؤثری برای رشد و ترغیب خلاقیت و نوآوری در سازمان خود به وجود میآورند (راسخ، ۱۳۸۶: ۷۷).
۲-۱-۹ مدلهای کارآفرینی سازمانی
در این قسمت مدلهای متفاوتی ذکر میشود که از طریق آن سازمانها میتوانند روحیه کارآفرینانه را در سطح کل کارکنان تعمیم دهند.از میان مدلهای ارائه شده، سه مدل که از سایر مدلها کاربرد عامتری داشته بیان میکنیم:
۲-۱-۹-۱ مدل یا فرایند کارآفرینی سازمانی کورن وال و پرلمن
کورن وال و پرمن[۳۹]، بر اساس رویکرد مدیریت استراتژیک، چارچوب کارآفرینی سازمانی را که در نمودار زیر خلاصه شده است، چنین توصیف میکنند: ابتدا اطلاعات ورودی از محیط داخلی و خارجی سازمان به تشخیص و ارزیابی فرصتهای جذاب بازار کمک میکنند و به دنبال آن دورنما، مأموریت، هدفها و استراتژیها، تعیین و سپس اجرا میشوند. از طرف دیگر، نیروهای فشار از سوی سازمان، گروهها و افراد برای کارآفرینی، زمینه را برای ارزیابی شقوق مختلف استراتژیها و اجرای آن ها فراهم میکنند. سر انجام نتایج حاصل از عملکرد، با هدفها و مأموریت اولیه مقایسه میشود و تغییرات لازم جهت اصلاح انحرافات در هر یک از مراحل صورت خواهد گرفت.
محیط خارجی
فشارهایی برای کارآفرینی: سازمانی، گروهی، فردی
ارزیابی گزینهها: دورنما، مأموریت و هدفها استراتژیها
ارزیابی
نتایج
اجرا
محیط داخلی
کنترل و ارزیابی اثر بخشی
نمودار ۲-۱ مدل کارآفرینی سازمانی کورن وال و پرلمن (منبع کورن وال و پرلمن، ۱۹۹۰: ۲۰)
۲-۱-۹-۲ مدل ترغیب کارآفرینی سازمانی کوراتکو و هاجتس[۴۰]
در این مدل چهار گام مهم در استراتژی کارآفرینانه بشرح زیر است:
توسعه بینش[۴۱] : اولین قدم در طراحی یک استراتژی کارآفرینانه شرکتی مشارکت در دیدگاه نوآوری است. از آنجا که تصور میشود کارآفرینی شرکتی ناشی از هوشیاری خلاق افراد داخل سازمان میباشد، کارکنان باید این چشمانداز را شناخته و آن را درک کنند. با ایجاد این بینش مشترک، اهداف مدیران از اتخاذ استراتژی کارآفرینی شرکتی، مورد شناسایی کارکنان قرار میگیرد.
تشویق و نوآوری: نوآوری ابزار لازم برای کارآفرین است. از این رو شرکتها باید نوآوری را به عنوان عامل کلیدی در استراتژیهایشان درک کرده و به توسعه آن بپردازند.
برخی نوآوری را پدیدهای بینظم و بیبرنامه معرفی میکنند. در حالی که دیگر محققان بر منظم بودن آن اصرار دارند. با توجه به ماهیت نوآوری میتوان هر دو تعریف را قبول داشت. یکی از راههایی که میتوان از آن در درک این مفهوم استفاده کرد توجه بر دو نوع نوآوری یعنی نوآوری رادیکال و بنیادی و نوآوری تدریجی میباشد.
ایجاد جو کارآفرینانه در سازمان: برای اینکه مجددا انگیزهای برای نوآوری در شرکتهای امروزی ایجاد گردد، مهمترین گام و گام نهایی، سرمایهگذاری سنگین در فعالیت کارآفرینانهای است که موجب تجلی تفکرات جدید در یک محیط نوآور میشود.
اگر این منطق با دیگر عناصر یک استراتژی نوآور تلفیق گردد، نیروی بالقوه نوآوری، رشد میکند. به عبارتی برای پیشرفت کارکنان به عنوان یک منبع نوآور در شرکتها، نیاز به فعالیتهای توسعهای و تبادل اطلاعات است. علاوه بر ایجاد روشهای کارآفرینانه و پرورش کارآفرینان در شرکت، لازم است تا جوی ایجاد گردد که افکار نوآورانه کارکنان شکوفا گردد.
توسعه تیمهای کارآفرینی: در شرکتهایی که نسبت به تشکیل اینگونه تیمها احساس تعهد میشود، نشانی از تغییر وجود دارد، در واقع آن ها «دگرگونی» یا «انقلابی» را در پیش گرفتهاند. چنین اقدامات مخاطرهآمیزی، استراتژی جدیدی برای بسیاری از شرکتها میباشد. توصیفی که از این تیمها ارائه میشود این است که آن ها مدیر و رهبر خود بوده و عملکردهای بالایی دارند.
کاهش میزان شکست و مشارکت بیشتر کارکنان تشویق برای موفقیت و تثبیت عملکرد
پیشرفت تولید و خدمات، انگیزش و دلگرمی کارکنان شناسایی افراد موفق و کنارگذاری افراد نالایق
دیدگاه مشترک
تشویق مشارکت
برخورداری از پاداش
مشارکت در عملکرد
شکل ۲-۴ تاثیر دیدگاه مشترک در موفقیت سازمان از دیدگاه کوارتکو هاجتس (۱۹۸۹)
۲-۱-۹-۳ مدل کارآفرینی سازمانی از دیدگاه فرای
از نظر فرای حرکت به سوی ایجاد کارآفرینی در کل سازمان فرآیندی است که نیاز به برنامه ریزی دارد؛ این برنامه ریزی شامل پنج مرحله بوده و این مراحل عبارتند از:
-
- متعهد نمودن سازمان
-
- تعیین مدل کارآفرینی سازمانی
-
- توسعه فرهنگ کارآفرینانه
-
- شناسایی استعدادهای کارآفرینانه
- پاداش به کارآفرینان سازمانی
شکل ۲-۵ ساختار کارآفرینی سازمانی از نظر فرای (۱۹۹۳)
۱٫ کل سازمان، کارآفرینی را میپذیرد. یک ساختار زنده و پویا در سازمان توسعه داده میشود.
۲٫ بخش محصولات جدید، به طور رسمی در سطح معاونین ایجاد میشود تا تولیدات جدید را رهبری کرده و به تشویق دیگران در سازمان بپردازد.
۳٫ تشکیلات فرعی برای محصولات جدید، به طور مستقل ایجاد میشود.این واحد پیشنهادها را از افراد پذیرفته و آن ها را برای سرمایهگذاری ارزیابی میکند.
۴٫ یک شرکت سرمایهگذار به طور مستقل میشود تا پیشنهادهای داخلی یا خارجی را مطابق با معیارهای مرسوم سرمایهگذاری مخاطره آمیز میباشد، بررسی و حمایت میکند.
۵٫ بخشی در واحد منابع انسانی سازمان ایجاد میشود تا به آمومزش مدیران پرداخته و آن ها را به همایشهای کارآفرینی سازمان اعزام کند (تقی زاده و همکاران،۱۳۸۶: ۱۶۳).
۲-۱-۱۰ سنجش کارآفرینی سازمانی
زهرا شاکر در سال ۱۹۹۶ چهارده عامل را که در سه گروه: نوآوری، کسب و کار جدید و نوسازی تقسیم بندی شدهاند به عنوان عوامل سنجش کارآفرینی سازمانی معرفی میکند. که عبارتند از:
الف- نوآوری[۴۲]
-
- میزان مخارج پژوهش و توسعه؛
-
- تسهیلات پژوهش و توسعه؛
-
- معرفی محصولات جدید؛
-
- ثبت اختراع بیشتر از رقبا؛
- پیشرو بودن در نوآوریهای انقلابی در صنعت.
ب- کسب و کار جدید[۴۳]
-
- ورود به صنایع جدید؛
-
- توسعه جهانی شدن؛
-
- اکتساب شرکتهای مختلف در صنایع مختلف
-
- تأسيس شرکتهای جدید
- ارجحیت ورود به صنعت جدید نسبت به تمرکز بر بهبود عملکرد در کسب و کار فعلی.
ج- نوسازی[۴۴]
-
- انحلال واحدهای غیر سودآور؛
-
- تغییر استراتژیهای رقابتی؛
-
- ابداع برنامه های مختلف برای بهبود بهرهوری واحدها؛